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开会之前要事先通知,告诉大家会议议题,使智囊人物事先有所准备,每次会议要限定题目范围,使每一个开会的成员都能针对一个目标,提出自己的设想。
(2)头脑风暴法要遵守的原则不能批评别人的设想,以防止阻碍创造性设想的出现。自由发言,畅所欲言,主意越新越好。
主意越多越好,以量生质,主意越多,得到好的设想的可能性越大。要欢迎综合与改进,可以发挥别人的设想,或者把几个人的主意综合起来产生一个新的设想。会议的气氛力求轻松自由。头脑风暴法适用于讨论比较专门的题目,不能太广泛,解决问题的方案有多种。头脑风暴法在促进发明创造中有较好的效果。
2特尔斐法特尔斐法又称为专家集团咨询法,其要点是:向有关领域的专家明确提出问题,用函询的方式请他们答复。然后,集中整理收集到的书面意见,进行定量分析和归纳,再用函件反馈给他们,让每个人根据统计归纳的结果,慎重考虑别人的意见,并允许修改自己前一次的意见,最后再把意见收集整理归纳。如此反馈之后,专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是:既依靠了专家,又因为对专家姓名保密,从而避免了在专家会议上由于当面接触,因而有顾虑而造成的随声附和现象。
有些领导者在征求专家意见时,习惯于采用会议方式,但专家会议有许多缺陷:第一,参加专家会议的人数少了,代表性不充分。第二,由于对权威的崇拜,权威的意见即使不正确,也可能左右其他人的意见。第三,出于自尊心,不大愿意修改自己原来的意见。第四,随大流或碍于情面,不愿发表不同意见。
运用特尔斐法时应当严格注意以下一些问题:对提出的问题应作充分说明,务必使专家充分了解意图,所提问题要集中,有针对性,不要过于分散,要使各个事件构成一个有机的整体;避免提出组合事件,以免专家难以回答;用词要确切,表明数量概念时应用百分比,避免&ldo;普遍&rdo;、&ldo;广泛&rdo;、&ldo;通常&rdo;等无法定量的含糊字眼;预测领导小组的意见不能强加于表格内;表格设计要简化,需要有专家阐明意见和作结论的空白;要酌付报酬以免影响表格的回收率;要特别注意保密,不可随意泄露专家的意见。
3专题分组法领导者将需要研究的问题,分成若干个小专题,把这些专题进行分类以后,交给对此专题有一定专门知识的人去研究,然后对各个专题小组研究的情况进行综合。如研究要不要建设长江三峡水电站的问题,这是一个大专题,关系到子孙万代,为了减少失误,为领导者提供正确的决策方案,就要将这个系统工程分成水利、能源、搬迁、农业、水产养殖、长江运输等专题,组织各个方面的专门人才分门别类地进行分组专题研究。
专题分组法的特点是研究的问题大,挖掘深,分析比较透,但运用时领导要有较高的综合能力,否则专题分开以后难以综合,此法适用于负责宏观管理的上层领导者。
4专家&ldo;会诊&rdo;法这是一种比较适用的方法。一个单位出现的问题,诸如经济的、政治的、伦理方面的,由单位向各个领域的专家介绍情况,然后由专家们实地勘察,提出&ldo;诊断&rdo;意见。国外有许多这种给企业&ldo;诊病&rdo;的&ldo;医生&rdo;,他们被称为&ldo;思想库&rdo;、&ldo;智囊团&rdo;。我国也逐步在推广和实行这种方法,如宝山钢铁公司,原意并不是建立像现在这样的巨型钢铁联合企业,而是建立宝山钢铁厂。后来在&ldo;左&rdo;的思想指导下,追求钢产量的高指标,片面强调引进国外最先进技术,造成了全套引进,贪大求洋和错选厂址这样三个错误,致使宝钢成为一个投资大、成本高、耗资多、偿还能力低的企业。它超过了国力,不符国情,形成了骑虎难下的局面,在这种情况下,冶金部邀请了全国30多名各个方面的专家进行&ldo;会诊&rdo;,对各方面的情况进行广泛的论证,最后共同得出了关于调整宝钢工作的目标性意见。实践证明,经过专家&ldo;会诊&rdo;论证的决策是正确的。
全员参与能提高工作效率办公室的效率化是相当难的事,因为没有全员的参与就无法做到实质的改善。
上自董事长下至职员,有必要全员的参与,仅靠一部分人的力量是无法实行的,只有上级的命令也不行。上级的权力虽然超群,但中下层人员若适当地掩饰,权力亦无法奏效。那么,只靠下层的小组活动是否可行呢?这就很难下定论了。
公司的结构并不是只有纵向的组织体系,而是包括其他相关的横向组织。因此,与其他组织间联系的好坏,都会造成很大的影响。亦即必须根据上下、左右联系的综合力量才行。但说是简单,企业规模大的话,就不那么简单了。
(1)上级要指挥到何种程度?
(2)主管联系上下左右的具体改善活动可以做到何种程度?
(3)负责人可以从实务中找出效率的提高点吗?
(4)有关具体的效率提高点,专家能取得何种程度的领导权呢?
(5)事务部可以使全体的活动,顺利地进行下去吗?想提高工作效率,上述的综合力量不可少。
综合力量,提高效率的原动力至此,已经说明了上级、事务部、主管、负责人成员等五个阶层,这些人的综合力量才是提高企业效率的原动力。
首先最需要上级的信心:(1)指示目标的方向(2)长久持续(3)经常表现出关心的态度(4)善用时间(5)体会上级固有的经营方式(上级的言行举止对业务的影响)效率化最容易受到上级的思想左右。效率化不只是中坚干部以下的问题,而是包括上级全体人员之课题。
觉悟到事务部主管的人选
为了集合全员有效地推动效率化,战略、战术的运用在正当的意义下是有其必要性,一般公司在这方面表现很差。将几百人、几千人集中,就必须有集中的策略。因此事务部任务的大小,在此即可看出。
在事务部当中,特别是事务部主管的任务最大,因为他是:(1)可以直接与上级联络的人(不能直接与上级商量,就无策略、战术可言。)
(2)可以和其他上层干部联系的人;(3)不但对效率化有信心,而且有研究改进的热心;(4)有长久持续改善业务的意愿。因此必须觉悟到事务部主管的人选,是效率化成败与否的主因。
主管应该唱主角由于具体改善业务的权限在主管身上,所以身为主角的管理者应采取积极性的态度。某些方面的效率化,要有胆量与见识。但太过分的话,就会成为盲进,评价就不良了。目前的公司组织里,是由科长级的主管负责这项任务。
经理、高层干部要作为科长态度积极的后盾。如果科长热心又积极,成功性则较大。但是在幕后控制的经理、要员才是最大的问题。经理不知道实务的情形,自然会导致损失。高级干部也只会关心自己所负责的部分,当然对降低成本就缺乏积极性了。总之,他们仅关心自己所负责的部分是否提升成果而已。
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