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第15章（第1页）

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牛根生论人才观

第5章为员工创造机会

第5章为员工创造机会

——牛根生论人才观

“人是企业的第一投资”，企业需致力于为员工创造最大的利益，并让所有员工认识到自己的利益所在，高度团结在一起，自觉融入到企业的共同事业中，为之努力奋斗。

在蒙牛，牛根生将维护员工的利益作为一件重要工作来抓，不只是在薪水和奖金问题上力争比其他企业做得更好，更关键的是他力促公司为员工创造发展的机会，为员工提供成长空间、成功机遇、安全保障、荣誉地位等方面的关怀和满足。

用人的“三合模式”

所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。

在合适的时间、合适的地点，选择合适的人选，这就是牛根生用人的“三合模式”，也是他所认为的人本管理的最终“正果”。一个人是不是人才，并不是由他自身决定的，而是由选择他的人决定的，看这个选择的人有没有能力将他放在合适的位置上。经常有这样的例子，一个看似才能不怎么突出的人，换个环境就脱胎换骨了。

在蒙牛，重要的是你把你的专业做到极致，就是好员工。擦地板擦到极致，就是专家，没有人可以代替你；同样，如果做企业做到极致，也是专家，也很难有人能够取代你。

牛根生的“三合模式”体现的其实就是能岗匹配的道理。闻道有先后，术业有专攻。每个人都有自己的性格特征与能力专长，一个企业所应该做的，就是让员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，即能岗匹配。能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即职得其人。能岗匹配原理中人的能力与岗位要求的能力匹配，这种匹配包含着“恰好”的概念，二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。

能岗匹配原理最核心的就是：最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。

在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。

牛根生曾对《新民晚报》记者说：

讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾……人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，“安全、卫生、营养、健康”是每个食品企业必须时刻紧绷的一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。

牛根生的用人观很朴实，招聘人才的目的不是用他的高学历、高素质、丰富经验来作为摆设和炫耀，而是希望他们的学历、素质、经验能为企业所用，能给企业带来价值。如果不能，那高学历、高素质、丰富经验就等同于“无用”，因此，适合才是最重要的。让一个手无缚鸡之力的书生上马杀贼，则书生肯定不是好的人才，但让书生写奏章，做诗赋，则能立刻显示出他的专业优势。

除了人才的“三合”观念外，牛根生还认为，人才必须认同企业的文化，遵从企业的价值观，否则，即使是达到了“三合”的要求，也不是企业最好的招聘对象。只有认同企业的文化，遵从企业价值观的人，才会发自内心地热爱自己的职业，为企业的发展毫无保留地贡献自己的聪明才智。否则，很可能出现员工在自己的岗位上利用公司的资源干私活的现象。

三级火箭定律

蒙牛刚成立时，牛根生就约法三章，其中就有这么一条。

管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。

这个规定也和蒙牛的用人“阶段论”有关，即在不同的发展阶段，所需要的人才是不一样的，企业的用人是有“阶段性”的。如何判断和进行这种阶段性的转变，可以看飞船如何升天：首先要点燃第一级火箭，烧完之后丢弃；接着点燃第二级火箭，烧完之后又丢弃；之后是第三级火箭……

牛根生认为，就像火箭在不同的阶段使用不同的燃料并抛弃前一阶段的废弃物一样，企业也应该在不同的阶段使用适合该阶段的人才，让已经发挥完该阶段能量的人退出该岗位。

通常情况下，刚刚开始起步的企业非常需要为其有限的产品打开市场，这一阶段通常会遇到很多困难，如收入和利润都很低，员工待遇不高。因此企业人力资源管理的目标就是吸引和留住关键人才、鼓励创新。而处于“成长期”的企业，人力资源管理的目标就是走向规范，将跟不上企业发展速度的员工淘汰掉。

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