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第十一章 从繁荣的悖论到繁荣的进程（第1页）

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第四部分

未来的行步方案

第十一章从繁荣的悖论到繁荣的进程

世上的事，只有是否值得做的问题，没有可不可能的问题。做到了，自然也就可能了。

——路易斯·布兰代斯（LouisD.Brandeis）

简述

共同富裕？这听上去似乎是不可能的。但是，请先想一想韩国的例子，它曾被看作经济“无底洞”，一度贫穷到令许多经济学家对它忽略不计的程度。然而，这个国家最终摆脱了贫困，走向了繁荣。不仅如此，根据《纽约时报》的报道，韩国的致富速度超过了美国、英国，甚至超过了日本。这一切就发生在我的有生之年。尽管不同国家的致富之路千差万别，但它们归根结底取决于当前的经济环境。我们相信，繁荣的悖论终将变成繁荣的进程，而对创新持续不断的追求将保证繁荣进程的可持续发展。

我们的世界充满了有关发展的各种问题，我们并不知道所有问题的答案。但是，我们希望这本书能够成为读者的一副新眼镜。戴上这副眼镜，读者能看到不一样的世界。我们希望，通过拙作分享的一些原则、故事和理论，读者能向自己和身边的人提出问题，希望这些提问能帮助我们解决全球贫困中那些看似无解的难题。

***

里德·奎因（ReedQuinn）是我的妻弟，他是美国缅因州的一名儿科心胸外科医生。奎因告诉我，就算他把睡觉以外的每一分钟都用来做手术，也不可能满足所有患儿的需求。先天性心脏病是最常见的出生缺陷类型，美国每年大约新增4万名先心病患儿。数以千计的婴儿生来患有极为严重的心脏缺陷，他们需要进行风险极高的复杂手术，才能得到一线存活机会。我们无法想象，那些发现宝宝患有先心病的家庭是如何一路煎熬地挺过来的。一次成功的手术往往能改变患儿一生的命运。

里德的工作动力是抓紧时间尽可能多地挽救生命。他的整个职业生涯都在想方设法地挽救更多的生命。几年前，里德曾经这样告诉《波特兰新闻先驱报》（PortlandPressHerald）：“缅因州需要进行先心病手术的人们来到这里，我们从来没有拒绝过。我也不知道哪些人为我的手术付过钱，哪些人没有付过。但是我真的不在乎。”这就是里德。除了服务本土患者，里德还通过“缅因州儿童心脏手术基金会”（MaineFoundationforPediatricCardiacSurgery）为全球许多贫困国家的儿童提供过帮助。这个基金会是里德创办的。为了医治千里之外的患儿，里德曾经到过许多国家，例如肯尼亚。他在这些国家做过很多台手术，还培训了几名医生。

在我和里德谈到他的工作之前，我对他的工作内容一无所知。了解情况之后，我禁不住对他的无私奉献肃然起敬。世界上有很多幸运的孩子，他们的生命就是里德·奎因以及许许多多像里德一样的医生、护士一手挽救的。同时，我也不由自主地想到那些不曾有机会遇见属于自己的“里德·奎因”的孩子。这个问题犹如千斤巨石，压得我喘不过气来。

也许我们会禁不住地想要拱手认输，告诉自己，这个问题太过复杂，代价太过高昂。贫困国家尚且不可能解决，一家医院，即便资金再充裕，也不可能凭借自身力量解决它。值得庆幸的是，这样的想法只有一部分是对的。也许确实不存在足够多用自己醒着的每一分钟为孩子们做救命手术的乐于奉献的医生。但是，这并不代表我们找不到更好的办法来提供这样的帮助。我们需要换一个视角来审视这个问题，我们需要开发出一套能把里德式的工作规模化的流程。

这正是创新大显身手的战场。在本书的第一章，我们把创新定义为一种流程上的变革，这种变革为一个组织带来劳动力、资本、原材料和信息等各方面的变化，促使组织生产出价值更高的产品或者服务。大多数组织在成立之初，完成的大部分工作可以归结到这些组织的资源上面，尤其是人力资源。少数几位关键人员的去留会对该组织的成败产生极大的影响。这些人多数勇敢坚毅、技能高超，例如才华横溢的企业家或者热情洋溢的个体医生，这些人是难以复制的。

这正是开辟式创新发挥关键作用的机会。开辟式创新能够带来必要的流程，把复杂而昂贵的业务变得简单实惠，让更多的人用得起它们。一开始，企业是由于资源而存活下来的，而后，企业要想长久地繁荣发展，它需要依靠流程。

下面是NarayanaHealth的案例。

流程的力量

NarayanaHealth（以下简称NH）是一家印度的多专科连锁医院，其拥有7000多个床位、7个世界级心脏医治中心和19所初级医护机构。NH的创始人是德维·普拉萨德·谢蒂（DeviPrasadShetty）博士，他曾担任特蕾莎修女（MotherTeresa）的私人医生。印度是全世界最贫穷的国家之一，饱受腐败和糟糕的管理之苦。谢蒂博士正是在这样的环境里创办了NH。他的梦想是“每天一美元，治愈穷苦人”，这让人不禁想起亨利·福特曾经说过，他“将造一款适合大众的车……（它的）价格很低，只要有一份不错的薪水，人人都能买得起它”。我们都知道，福特最终实现了自己的宣言。同样，与2000年NH刚刚成立时相比，谢蒂博士的梦想也越来越接近现实了。他把工作重点放在流程的提高上，这一点同样与亨利·福特非常相似。通过这样的做法，谢蒂博士实现了几种世界上最复杂昂贵的手术的平民化，包括心脏手术、脑外科手术和脊椎手术等。

NH对流程开发工作的重视和投入近乎执着，NH的流程是开辟新市场，为千千万万的印度人带来负担得起的高质量医疗必不可少的，它也是推动NH发展进步的核心力量。即使在富裕国家，可负担的医疗也经常名实难副。以美国为例，美国每年的医疗支出约为3.3万亿，人均10348美元，这实际上把医疗变成了很多人“不能承受之重”。据说英国的“国民健康服务”正“面临威胁”，也有人说它正处于“危机之中”，想要延续下去，必须引入新的模式。在贫困国家，可负担的医疗是完全不同的另一番景象，因为绝大多数贫困国家甚至无法为国民提供最起码的基本医疗服务，更不用说先进的三级医疗服务了，心脏护理、神经外科，或者其他复杂的医疗干预和手术治疗更是天方夜谭。以NH擅长的心外科手术为例，心脏直视手术在英国和美国的费用分别是7万美元和15万美元。大多数印度人一辈子也赚不到这么多钱。NH刚刚成立时，印度每年需要做这种手术的患者多达240万人，因为负担不起高昂的费用，只有不到5%的人能够得到医治。谢蒂博士从患者痛苦的忧患中看到了商机，一个开辟心脏诊疗服务新市场的好机会。谢蒂博士抓住了这次机会。

NH现在的心脏直视手术费用是1000~2000美元，手术死亡率和感染率水平与美国同类医院相当。不仅如此，这所医院还可以提供其他30多个专科的高质量医疗服务，包括肿瘤科、神经科、矫形外科和胃肠科等等，每年接待几万名印度患者。NH现在的市值约为10亿美元，直接雇员1.4万人，它还为印度和其他国家的医疗机构培训了数以千计的医疗工作者。

表面看来，谢蒂博士创造的一切似乎是不可能完成的。但我们并不这样看。在我们看来，谢蒂博士的连锁医院堪称典范，它展示了面对医疗行业中看似不可逾越的难题时，进步是如何实现的。同时，它也对其他行业起到了示范作用。谢蒂博士之所以取得成功，不仅是因为他对解决印度的心脏病问题有着长远的目光，还因为他在组织内部打造了一套流程，这套流程把他的一己之力规模化，并升级为一个组织的强大力量。

随着时间的推移，一个组织的能力会从主要对资源的依赖转向对流程的依托，并通过商业模式来确定各项工作的优先级别。随着人们一次又一次地通过协作解决重复发生的问题，流程得到了提炼和定义。随着商业模式的形成，哪些类型的活动应该被赋予最高的重要性变得非常清晰，于是组织工作的优先顺序便形成了。以谢蒂博士为例，他的组织流程是这样建立的。

第一点，也是最重要的一点，谢蒂博士知道，NH必须提供优质的医疗服务。他为此推出了一种商业模式，它通过流程确保了组织资源的最高利用率，这些资源通常比较昂贵，例如医生、护士、场地和医疗设备等等。谢蒂相信这样可以降低患者每次交易的成本。例如，这家医院每天验血的次数超过500次，而其他医院的同类设备每天只验几次血。一开始，谢蒂博士的医院每天做19台心脏直视手术和25次导管插入术，比印度医院的平均水平高出7倍。成立4年后，NH的每位外科医生每年要做将近200台手术，无论是数量还是速度都超过了很多世界一流医疗机构的水平。这不仅帮助NH降低了成本，还为其带来了更好的服务质量。因为对医生来说，手术做得越多，技艺就会越精湛。

NH还开发出一种极富创造性的商业模式，其高效的流程确保了这家医院既能服务富裕的印度人，又能服务贫困的印度人，而且都能做到有利可图。在提高设备和医生资源利用率的同时，NH还建立了分级诊疗服务体系。这家医院明白，较富裕的患者可能需要额外服务并愿意为之付费，例如隐私性更高的单人病房和其他各种特别需求。NH还会根据患者的收入水平调整收费水平，并设定收费上限。同样一台心脏手术，低收入患者的费用可能比负担能力更强的富裕患者的费用低出60%。即使在这样的费率方式之下，富裕患者的手术费最高也只有2000美元左右，如果他们去别的印度医院就诊，大约需要支付5500美元。NH从来没有回绝过任何一位患者。这家医院2017年的收入是28亿美元，利润超过了1200万美元。

NH需要的很多基础设施是印度现在无法提供的，从教育开始，NH一项一项地拉动这些基础设施，把它们变成了医院的一部分。NH非常清楚这样做的价值，它运营着19个研究生课程，从心胸外科到医学检验技术，不一而足。NH的培训工作极为出色，这家医院培训出来的护士远近闻名，无论医护技术还是临床表现，都堪称卓越。这也给NH带来了烦恼，因为这里的护士常常被其他医院高薪挖走。不过，NH的护理部主任罗希尼·保罗（RohiniPaul）有另一种解读：“尽管我们为护理人员提供了最高的薪酬，还是流失了许多人，因为在这里学到的技能可以帮助她们在别的国家获得更高的待遇。我对这一点毫不担心，因为还有许许多多新的护理人员等着加入。”她说得太对了。别的组织每从NH挖走一位护士，就意味着出现了一个等待填补的空缺职位，一个为未消费者提供服务的工作机会。这也会为印度其他企业带来更多的机会。

NH的商业模式远远不只是整合了培训一个领域。正如本书从头至尾阐述的，一个组织在开辟一个新市场时，势必会产生“市场开发”成本。很多人认为，这些成本算不上商业模式的“核心”部分，然而，它实际上是实现发展和繁荣的必要做法。例如，NH开发了一项名为Yeshasvini的保险产品。这是一种小额健康保险，低收入家庭成员（通常以农业合作社社员为主）每个月只需缴纳11美分的保费，就能获得一份医疗保险，它可以报销高达2200美元的医疗费用。上市以来，这款保险产品总计卖出了750万份。这个项目的巨大成功帮助谢蒂博士拉动了政府的支持。2016年，Yeshasvini的保费收入达到了1400万美元，同时，卡纳塔克邦政府还贡献了2650万美元。需要注意的一点在于，是NH拉动了政府的加入，而不是政府拉动了NH。

NH还完成了别的医院也许根本不会做的其他工作，例如提供移动式心脏诊断实验室（一种改装的大巴车，它配备医疗设施、心脏病专家和技术人员），送诊下乡。正如托拉拉姆的高管曾经提出的：就算你的产品再实惠，如果人家买不到，那它有什么用？NH的医生同样明白，如果触达不了患者，可负担的医疗服务就会失去意义。尽管这些投资在外人看来是没必要的支出，然而，只要组织把精力放在开辟一个之前从来没存在过的新市场上面，这些支出就变得绝对必要了。

NH的业绩堪称典范。谢蒂博士从心脏护理做起，逐渐扩展到其他专科，他一直严格控制成本，坚持优质高效准则。这家医院把骨髓移植费用从全印度平均的2.7万美元降到了8900美元，整整下降了超过23。脑部手术费用约为1000美元，脊柱手术550美元。这引发了印度医疗旅游的热潮。仅在2016年这一年，NH就接待了来自78个国家的1.5万名外国患者。这些患者在印度期间会完成许多经济活动：从乘坐飞机前往印度，到在印度期间的每一餐。经济发展正是在这一过程中发生的。

NH成立于印度的卡纳塔克邦。得知NH的情况后，该邦的政府官员立即满腔热情地决定出资建造29套冠心病监护病房。NH负责确保病房的运营能够达到为患者提供充分护理的必要水平。我们始终相信，在资源不足的国家里，政府是想要做一些正确的事情的，只是囿于这样或那样的限制，无法做出良好的、眼光长远的决策。发展组织能在开辟式创新中发挥催化剂的作用，加快经济发展的速度。

印度拥有广大的非消费经济领域，投身新市场的开辟、服务未消费经济的医疗机构还有很多，NH只是其中的一家。我们在第十章中介绍过亚拉文眼科医院，它是全球最大、效益最高的眼科医院之一。亚拉文医院成立于1976年，当时只有11张床位和4名医生。如今，这家医院每年接待400万名患者，完成40万台手术。同NH相比，亚拉文为数以百万计的低收入患者提供的医疗服务内容是不同的。但是，从根本上来说，亚拉文和NH非常相似。亚拉文专注于开辟新市场，为之前看不上病的患者们提供服务，包括眼科手术服务。亚拉文同样把自己需要的资源拉入自己的商业模式当中，例如培训、惠及农村地区的远程医疗服务，甚至包括镜片的生产。和NH一样，亚拉文推出的商业模式既服务富人，也服务低收入人群，这家医院承诺为所有印度人提供高质量的眼科护理服务。1976年，亚拉文还是家小医院，只有11张床位，如今，它拥有了自己的眼科专业研究生院，每年为印度培训几百名卫生保健工作者和医生。在医疗领域开发新的商业模式、开辟新市场，这一流程同样适用于其他国家。

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