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(2)把握状况‐‐例如:关系者是谁?问题在何时何地发生等等,必须使原因明确。并调查实情,确定事实。考虑所有可能的解决方策。再看看是否有许多的选择对象,以便有所选择的余地。
(3)评价‐‐比较各案的长短处,再选择最善的解决方案,然后考虑付诸实行的措置。
我们就把这种方式比照公司里的状况,详细的来检讨一下。阿力士。巴卡每天上班的情形,可用&ldo;临深渊,履薄冰&rdo;来形容。在5天之内的前4天,他在上班铃响的几秒钟前打卡。到了第五天,他迟到了数秒钟。于是,同事们为他起了&ldo;迟到先生&rdo;的绰号。
阿力士的上司警告他,要按时来上班。在前两个星期,阿力士按照上司的警告进行,可是到两星期以后他又故态复萌,在上班铃响后5分钟,方才慌忙地奔进办公室。他的上司在怒不可遏之下,给了他3天的停职处分。
后来才得知,原来阿力士的妻子卧病,使得他不得不照顾孩子上学,所以才影响了他的上班时间。阿力士在受到警告之后,拜托邻居把他的孩子带到学校。这以后,他所以又再度的迟到,乃是该邻居也生病的缘故。
这名上司不曾把问题有组织地处置,以致下达害惨阿力士的意志决定,同办公室的部属听到阿力士受到不公平的待遇,士气很显著的降低,并且对他们的上司起了反感。
当部下发生了违反规则的事情,或者在工作的某一方面必须修正时,管理者非采取某种措施不可,否则就等于不重视违反规则这回事,或者意味着不懂得管理部下。
以下的注意事项,对管理者在处理规定问题时,或许很有帮助。
1非做不可的事情:(1)管理者工作的一部分,就是正确地维持公司里的规定。这一点,绝对不能忘记。
(2)在做措置以前,非但要考虑到问题的关键,同时也要探求何以会引起那种问题。
(3)对于违反规定的从业员,必须给他解释自己行为的机会。然后再展开调查,看看他或她所说的是否是事实。
(4)对于违反规定者,在接受处分以前,必须给予适当补偿的机会。
(5)处分必须迅速地施行。如果违反事件的调查,以及意志决定延后的话,处分的效果就会不彰。
(6)必须利用证据证明处分的正当性,使关系人知道受处分的理由。
2不能做的事:(1)绝对不能无视于规定,或认为在不积极的态度下,即能够把它解决。
(2)不论是管理者,或者是违反规定者,当情绪激动时,不宜有所行动,非等到情绪平静不可。
(3)不要试图去改变业已无法矫正的部下。不过,当管理者感觉到那些情绪问题,可由顾问解决一部分时,那就应该把它转到人事部门。
(4)除非对本人或者对公司来说,转换职位为最佳的手段之外,对于不善工作的从业员,或者在人格方面有问题的从业员,不宜随便的转换职位。
(5)不宜在第三者面前责骂部下。在第三者面前责骂部下,将伤及对方的自尊心,使他产生反感,甚至使状况恶化。如果非责骂部下不可的话,也得在私底下进行。只要监督者牢记一个原则,那就是解决&ldo;部下的问题&rdo;时,不能受到一时的情绪所左右,必须理智地解决。只要牢记这一点,部下的士气就会提高,人事异动也可以减少,生产力则可以提高。
为了获得充分的协力以及团结,不妨在组织方面下功夫。以下所介绍者,就是一部分的方法。
在职务方面,使其获得满足感‐‐借着强化职务,职务扩大,也就是借提高能力的利用度,可直接使部下个人感到满足。这个成果,可以凭委员会或作业小组的设置,权限的分散,以及委让获得。
为从业员分配职务时,必须注意到均衡‐‐只要注意到这一点,就可以使你的部下发挥最大的能力。那些被分配到自己能力以上职务的部下,不仅不能完成他的使命,反而会因此失去干劲而变得消极。至于被分配到在自己能力以下之职务者,更会陷入欲求不满的境地,而对自己的工作感到烦厌。
五、把适合的人才安排于适合的职位
所谓的经营能力,乃是把适合的人才安排于适合的职位,再积极的维持它的能力于最佳状态。
‐‐哈巴。g史多库实施调整欲使目标很顺利地达到,组织必须保持良好的平衡性。如非在组织的各种成员之间实施调整的话,在每一个单位获得良好结果的机会,将几乎等于零。
管理者的责任是:保持工作方面的平衡,调整自己管辖部门及公司的目标之达到,更进一步调整公司全体人员的努力,以便作出最大的贡献。
管理员为了完成这种责任,必须考虑到互相关连的各种活动,以便下达适切的意志决定。同时,为了创下辉煌的成果,更应该图谋意志决定的调整。
因为,管理者的职务在于‐‐监视一切阻碍目标达到的工作。
我们称此管理员的全体职务范围为&ldo;调整&rdo;‐‐就是等于管理者机能略称的plordi中最初的调整的定义是‐‐为了达到预计的工作要求,群体的努力适宜地被活用及矫正,也就是说,群体努力的步调一致。除此之外,所谓的&ldo;调整&rdo;还有一个含义,那就是‐‐群体的努力统一化,以便有效的达到目标,或者为了达到目标,指示从业员如何去努力。
管理者时时不能忘怀的调整有下述三个层面:(1)群体内的个人调整‐‐加入交响乐团的演奏者,只要完全按照乐谱演奏,即可达到职务。然而,结果却很可能会是一片杂音,但只要有指挥作协调则不难产生美妙的音乐。这也就是群体内调整的一个例子。从现场的领班到最高指挥为止,管理者都必须调整属下的工作。
(2)形成组织的群体间的调整‐‐公司的每一部门,必须知道其他部门在做些什么,以便调整自己部门与其他部门的活动。当贩卖部想增加某商品的销售额时,制造部门必须因应其需求准备生产,批货部门须购入必要的原料,经理部则必须准备必要的资金,人事部则要征集制造的人员。
(3)各企业之间的调整‐‐像今日一般经济复杂化以后,各种企业将彼此依赖,因此经营者必须熟悉世界的现状,并且判断对自己的公司有什么影响。
一旦发生能源危机或者原料不足时,受到其影响的各公司经营者,将使用相同的原料,并且必须调整跟其他公司之间的需求关系。
所谓的调整,乃是管理者为了执行职务的一种手段。只要计划化、组织化、命令、统制等管理者的各种机能正确地发挥作用,并且充分注意到相互关系,即可产生协调一致的强力作用。
调整从计划开始。不管哪一个计划都要互相的关连,同时又必须使短期计划与长期计划具有一惯性,并且使各个目标调和。有时,往往会订立跟长期目标相互矛盾的短期计划,甚至与长期目标对照,慎重地分析概念的结果,在特殊的状况下,仍然会订立短期计划。上级主管对于只考虑到自己的部门而忘记全体目标,或者故意无视于公司整体目标的下层管理者,应特别注意。对于计划实施的调整,只要计划实施的担当者,在计划化的初期阶段就参加,就更能够顺利的进行。一旦全体知道计划的内容并参加计划立案的话,欲调整组织内的从业员之运作就不难达到。
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