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第40章（第1页）

对于这个事实，经营者屡次忽略，甚至故意无视于它的存在，或甚至积极的加以否定，或许这是来自劳动者反对经营者而有所共谋、缔结劳动工会、甚至发动集体行动，以致让经营者感到不安的必然反应。事实上，人们喜欢集体化，乃是一种自然的冲动，经营者与其反对不如奖励，比较有益处。一旦这种社会性的需求被压抑，劳动者就会对经营者充满敌意，甚至拒绝协力。自我主张的需求‐‐这一项需求很重要‐‐所谓的自我主张是很强烈的动机对象，不过，在社会性的需求获得满足以前，很少成为人们思考的对象。所谓自我主张的需求有两种，是对名声和地位的需求、认识、评价等，跟同事的尊敬有关系。企业支配制度的上层部分，在工作方面，有很多满足自我主张之需求的机会。然而，下层的从业员很少有那种机会。事实上，典型的工厂劳动者，根本就极少有满足自我主张的机会，除非职务构造根本的改变，否则的话，根本就不可能获得满足。关于这个问题，将留待后述。

马斯洛所说的最高层次需求，乃是自我完成或者自我实现。以这个层次的要求来说，不外是发挥自已潜在的最高能力，以及潜在的创造力。对多数人来说，这件事意味着‐‐对自己的职务或职业，拿出最有价值的贡献。

企业如果能给予从业员自我完成所需的媒体，那么它很可能成为最有效果的动机对象。公司里的气氛，将由管理者对人际关系活动的态度来决定。

只要管理者基于行动科学者的想法，对于引起部下的动机有自信的话，这种自信，就会浸透到中层以下的管理者。以下，我们就来看看，如何在企业组织的日常业务中，实践这些理论。

大多数的企业都采用如下的方法。

1权限的分散关于权限的分散及权限的委让，我已经在前面讨论过了。这些管理方法，可以从细分的统制下解放部下，并能给予他们某种程度的自由，使他们能够自由自在的活动。这也是满足部下自我主张的方法。

2扩大职务这是比较新颖的方法，乃是扩大业务的范围，使部下感到做起事来更有劲。这一点又跟职务内容的扩大有关。劳动者不再从事一小部分的工作，而扩大到‐‐负责工作机械设备的检视，以及小规模的修理，甚至作业方法的选择等。

所谓的职务扩大有两种。纵向的职务扩大（也称为职务改善），必须运用种种的技能。从业员跟自己工作的关系将更为密切，在某些场合里，甚至可以决定工作的顺序及速度，甚至可以扩大责任，修改作业方法。至于横向的职务扩大，乃是把类似的课业增加几种的方法。例如，以前配合螺丝与螺帽的装配人员，现在改为装配好几种零件。如此一来，可以加长工作的周期，减少重复性的作业，因此能够减低工作时的单调感觉。

3上班时间有一些公司试着采用&ldo;弹性的上班时间&rdo;。从业员每周只要上规定时数的班即可。至于何时上下班，悉听尊便。也有一些公司规定，在基本的上班时间（例如从上午10点到下午4点为止）内，全部从业员都得工作，但是可以自己选择上下班时间。更有一些公司规定，每天可以做10小时工作，一周只上四天班就行。

参加的意志决定关于中间的管理人员、现场监督、负责管理者，以及专家的处置方面，多数的公司利用他们的参与，很成功的组织具有充分动机的集团，在参与的分野方面，跟决定意志有关的每一个从业员，都被要求协助意志的决定。

关于参加经营的领导技术方面，我们已经在前面叙述过。一旦涉及自己的职务，每一个人都想多多的发言，因此，只要参与有关自己工作的决定，就不难满足自我主张，以及自我完成的需求。

生产劳动者参加经营的方式，有一种所谓的&ldo;斯强隆。计划&rdo;。这种计划是约瑟夫。斯强隆所开发的。基本上分成工资的算定方式或者奖励对策及新的提案制度两种。

这里所谓的&ldo;工资算定方式&rdo;，也就是指生产性提高所获之利益，必须平均地分配给有关系的全体人员。例如生产性增加1的话，从生产劳动者到职员、售货员、管理者等，都能够在工资或薪水方面获得1的提高。

所谓的&ldo;提案制度&rdo;有如下的作用。首先，在各部设置生产委员会（由劳动工会代表及领班所组成）。委员会必需定期的召开，评价从业员所提出的案子，针对提高生产性，拟定一般的计划。但是，所谓的&ldo;斯强隆。计划&rdo;跟提案制度不同，首先，个人所提出的构想一旦被采用，并非由个人获得奖金，而是在生产性一旦提高之后，团体就能够获得高额的特别奖。在这种情形之下，劳动工会将积极的参加，个人方面也会互相协力，时常提出案子，如此一来，就不会把绝妙的构想藏为私有。

实施&ldo;斯强隆。计划&rdo;，或者类似计划的公司，一般说来，生产方面都有明显的提升。既然有人不断的提出良好的案子，利益也会相形增大，自然地水涨船高‐‐工资以及薪水也能够提高，劳动者跟管理者之间的协力关系，也能够在无形中转为良好。欲达到这种劳资双方协调的境地，经营者及劳动工会双方的态度必须改变，还得有圆滑的意志传达，以及从业员高昂的士气才行。

怎样使部下从事有效率的工作以上所叙述者，乃是促进动机的一般方法。不过，为了使部下从事有效率的作业，管理者必须注意如下几点。

必须以个人的方式了解每一个部下。管理者不宜只把部下看成从业员，而必须把他看成具有个人目标、抱负以及野心的一个人。同时必须从正负两面，调查家族对他工作的影响。最好也弄清楚，生活与工作的哪一方面能给他最高的满足。有些部下竟然在教会、市民活动、社会活动等的外面活动，找到了他真正的活跃场所。求诸于外面的要求，是否能在公司里满足他呢？这一点值得管理者深思。有些部下真的是怀才不遇，长久被埋没于组织里面，不过，职务中缺乏充分挑战因素的话，部下就会把自己的创造力耗费于外面的活动。

关于动机的促进方面，不能一概而论。部下对于工作方面的要求也纷杂不一。同样的动机促进，却不一定使两名部下有相同的反应，就算是对同一个部下促进动机，在不同时空之下，也会有不同的反应。指导部下所必要的，并非只有行动心理学方面的理解而已。最必要的是，对于每一名部下的情绪，应该有很敏感的反应。

管理者使部下创造高业绩的注意事项（1）设定明确下了定义的目标‐‐这个目标必须是可以达到的，同时必须使部下理解及接受。

（2）跟部下一块商讨目标时，不妨劝他们多多提出构想，再共同检讨这个构想可能会带来的问题。

（3）告诉部下，管理者都信赖他们。求得安心及信赖感，是一个重要的心理需求。

（4）有时因应必要，管理者非协助部下不可。尤其在有第三者的场合，管理者公然地协助部下的话，将给予部下一种&ldo;这个上司很难得&rdo;的感觉……一心一意为部下设想的管理者，只要做到如下的地步，即可实行刚刚举出的事项（1）让部下知道‐‐你所必须达到的目的，以及首尾一贯努力着的最后成果。并且提醒他，目标的达到跟他的将来、升迁等有关。

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