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第九章 管理（第1页）

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第九章

管理

南希·谢弗（NancySchaefer）是一家美国南加州软件公司的高管，在结束了2013年1月的乐高（LEGO）商店之旅后，她回到办公室，坐在电脑前，键入账单下方的问卷链接。在她的反馈中，她给了希拉里（Xitlalic）很高的评价，她认为这家商店的店员在她的购物历程中给予了极大的帮助。第二天，她收到了如下邮件：

亲爱的南希·谢弗：

非常感谢您亲临阿纳海姆（Anaheim）乐高商店，并完成我们的到店满意度调查。非常高兴我们可以在2013年1月30日您的光临期间，为您提供一次优质的到店体验。

您对乐高产品的喜爱让我们备受鼓舞，我们也希望您对我们提供的服务体验有着同样的感受。作为乐高阿纳海姆店的经理，我非常高兴您对我们店员的服务感到满意。

西西（Cece）是希拉里的昵称，她是这里的监事之一，我已经向她转达了您对她的评价，她非常高兴能为您提供一次让您满意的服务！我们同样感谢您在百忙之中对我们的认可。

同时，我也真诚地希望您可以为我提供我们的具体服务情况，在任何时间欢迎您同我直接联系。我的联系方式是×××，电话×××。

真诚的商店经理：蒂姆·阿特伍德（TimAtwood）

很显然，这封邮件绝对不是自动生成的回复，这是一封对南希到店体验评论的专门回复。虽然这种类型的邮件看起来只是普通的礼貌性回复，但这却是南希所没有料到的。几分钟之后，南希回复了蒂姆：

蒂姆：

哇，您的员工昨天的表现让我觉得出乎预料，而您今天同样让我觉得赞叹！我差点就直接把您的来信删除了，因为我觉得这应该是一封贵公司的自动回复信函，对我的调查反馈进行确认或感谢。但是我错了。不是机器系统，而是这家公司的管理人员逐字阅读了我的来信，并对我的评论表示感谢。我不得不再一次表示赞叹。

祝您和您在阿纳海姆的员工取得更大的成功！希望很快可以再见到您（我有6个侄女和侄子，他们永远都对乐高爱不释手……其他的孩子也是这样吗？）

再一次对您的来信表示感谢。

南希

让用户体验管理成为基本工作职责的一部分

蒂姆发给南希的邮件并不是一个偶然事件。作为工作职责的一部分，蒂姆需要跟进客户的邮件，每一次收件箱里收到客户的邮件时，他都需要这样做。蒂姆没有因为额外的工作受到奖励或处罚。乐高用户体验生态系统中的重要人物，从市场营销经理到公司外部合作的快递机构，都有特定配合他们工作角色的用户体验职责。这些被赋予的职责，与强大的流程相结合，来确保任务的顺利完成，也使乐高公司可以在管理用户体验方面取得主动权。这也就是管理原则的主要内容：有意识地管理和监督。

管理这个词可能会让人联想起公司的高管们关起门来开会的场景。是的，在很多公司里，高层决策者是管理的重要组成部分。但是，管理并不是一个委员会，只做出一些高高在上的决策；而我们也并不赞同你建立一支团队来监管用户体验中的不当行为。

事实上，管理的模式会因为组织不同而形态万千。例如，阿多比和蒙特利尔银行都有集中的用户体验管理部门，管理多个部门和职能的员工。而瑞典最大的互联网银行阿凡莎（Avanza）力邀斯德哥尔摩（Stockholm）的一家服务设计公司杜宾曼（Doberman）的CEO丽萨·林德斯特伦（LisaLindstrom）加入其董事会，将用户体验作为所有董事会决策的关注点。而另一家瑞典银行SEB，则利用分散方式和非单一监管机构模式来促进其用户体验的发展进程。

无论你选择实施什么样的组织模式，我们在本章中阐述的管理原则都会通过分配具体用户体验管理任务到具体人员来推动其进程。这些实践同样会帮你开发新的业务流程并建立起对整个公司用户体验实践的监督。首先，我们来看看如何监管用户体验质量并加以持续改善工作流程。其次，我们将介绍如何将不好的用户体验拒之门外。

发现并修缮用户体验问题

在第八章里，我们描述了很多不同的客户洞察，并提供了3种用户体验测量指标：描述性指标、感知性指标和结果性指标。所有的信息收集和处理其实都是一件事情，而如何把这些东西投入到实践中，则是另外一回事儿了。你需要充分利用你的客户洞察和衡量指标来发现用户体验中可以改进的部分，并且当你提出了一个新的方案时，这些举措更应该尽快实施。为了表达得更明晰，以阿多比的实践经验为例，让我们一同来看看这家公司是如何将管理做得如此科学。

坚持总结用户体验洞察和测量指标

正如我们在第六章提到的，阿多比的兰伯特·沃尔什一直在从各种资源中，例如电话客服中心数据、社交媒体发文以及客户满意度调查中，收集用户体验反馈和测量指标。为了确保他的努力没有白费，公司建立了一个客户宣传理事会，这个理事会由来自产品发展、客户支持、财务、市场、业务流程和2个最大的业务部门的负责人组成。每个月常规任务和临时性任务需求下达的时候，这个组织都会聚集起来一同分析最新的数据。他们认为最需要做出改善的用户体验问题，以及最大的财务冲击问题的规模、范围和优先级，都是基于对问题发生的概率和影响的客户数量来综合考虑的。

在最近的一次报告中，理事会重点强调的问题是关于那些每年影响了超过10万客户的软件退回、退款和交易过程中的问题。“我们不断听到客户反馈，他们不得不等待很长时间，并多次联系我们才能完成退款。”兰伯特说道。“在此期间，他们的工作效率大打折扣。而更糟糕的是，他们失去了对我们的信任，因为他们认为我们在处理这些交易的时候拖泥带水。”

理事会被客户督促着来看相关的财务影响时，他们发现这家公司每年消耗了数百万美元来处理退货问题。“这些仅仅是用来处理那些客户沟通的开支，”兰伯特说，“再有就是收入损失。我们从反馈中得知，很多客户在网站上买错了产品，马上意识到了这个错误之后，希望可以花多一点钱来买到合适的产品，但是他们却需要等待数周才能拿到退款。”

同样，你也需要一个这样的团队，来致力于定期总结客户洞察和测量指标。只有这样，你才能找准时机调整你的用户体验，以适应客户时刻改变的需求和变化。

保持一系列用户体验改善项目

探讨客户反馈和客户问题带来的财务影响是非常重要的，但是只说不做也是无济于事。因此，你需要承诺将解决客户问题提升到首要的位置。

在阿多比，这是业务流程改善理事会——一个由公司CFO（首席财务官）领导下的高管组成的跨职能小组——的职责。基于客户宣传理事会提供的信息，业务流程理事会要定期批准对几个用户体验改善计划进行赞助。对每一个赞成的计划，他们会定义理想的最终状态和成功指标。然后，在月度会议上，理事会会审核所有启动的项目并监督这些项目的进程，对资源和人员配置做出必要的调整。

“因为业务改善流程理事会里包括的人员涵盖了整个公司的所有部门，”兰伯特解释说，“我们对如何优先调配我们的公司资源有了一个全面的看法。”

在改善用户体验中让员工为自己的工作角色负责

一旦你有一系列需要改善的用户体验计划，那么就是时候来思考如何真正地推动这些计划的完成。这并不是一件简单的任务。大多数客户问题都存在复杂的根源，而引发问题的根源跨越了多个部门和业务职能。想要对这些负责人有所要求，就像在放牧一群野猫，你想要找到一个可以为某个既定问题承担责任的人，似乎是不可能的。

阿多比公司取得回报的过程就是很好的例证。公司的产品管理、物流、财务、法律、信贷，以及电子商务团队都为公司付出了努力。“在阿多比没有一个团队可以独自修复这个问题。”兰伯特说。让这些部门都加入到这个计划中是必不可少的。

为了保障这种问责制可以顺利实施，业务流程改善理事会的负责人将员工从自己的部门中抽调出来，负责不同的获批项目计划，并且安排执行发起人、业务保荐人，而项目经理来推进项目的开展。“这让公司的很多职责都得以分担，很多员工都有义务对公司负责。”兰伯特说道。

这些项目经理必须每周向业务流程改善理事会汇报最新的项目进度，如果他们遇到了任何障碍，就可以向项目发起人寻求帮助。“通常情况下，在项目推进中出现的障碍都是竞争目标的问题，”兰伯特解释说，“我们的法律团队真正关心的是软件版权和保障阿多比的知识产权。这当然是非常重要的。但是该项目的发起人却帮他们发现了在其他环境因素下潜在的版权风险，例如每年上百万美元的服务回报。”

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