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第三节 分销渠道的设计（第2页）

使用何种类型的中间商，取决于企业希望中间商在目标市场的服务水平和渠道交易成本大小。企业首先应该弄清楚哪些类型的中间商能够销售本企业的哪种产品。通常一种产品可由多种类型的中间商来实现向目标顾客传递的任务。无论分销渠道长短宽窄都与渠道成员中间商的类型有关。

1．生产企业远离需求市场。企业必须为自己的产品在不同地区设置作为“蓄水池”的批发商，同时还要考虑在目标市场顾客的分散性，为方便顾客购买必须设置一定数量的零售商。这样企业就会考虑长且宽的分销渠道方案。

2．中间商的经营特征。有多种经营中间商，这可以从两方面分析，第一，批零兼营。若是生产企业欲缩短分销渠道长度，就会选择这类中间商为自己的渠道成员。第二，品种多样。若是生产企业想减少与中间商的沟通次数，就会选择与一家或少数几家经营品种广泛的中间商作为自己的渠道成员，即选择窄渠道方案。例如，许多企业选择大型商业公司，如，麦德龙（Metro）、家乐福（Carrefour）等完成商品仓储、配送和销售服务。反之，当一家生产企业产品组合窄且深，就会更偏向考虑选择专业中间商，以便顾客在一家专业商店可以有更多的挑选机会。例如，手机生产商会考虑选择手机专业商店来向顾客提供更加多样化的企业自主品牌手机。

3．中间商的使用成本。中间商所提供服务的多样性、中间商的知名度、中间商经营规模以及市场同类中间商之间的竞争状况等都将影响中间商的使用成本。与一家大型超市集团公司确立分销合作关系，它提出的条件和收取的费用，与企业同数家中小型商业企业确立分销合作关系，倘若实现的目标或效果一致，企业就要考虑后者提出的条件与收取的费用是否更容易接受。

（二）中间商的数目

企业必须决定每个渠道层次使用多少中间商。一般有三种模式可供选择：专营性分销、选择性分销和密集性分销。

1．专营性分销（ExclusiveDistribution），是一种窄渠道分销类型，即企业有意识地限制中间商数目，在一个区域市场范围内只选择一家中间商组成的分销渠道，俗称“独家分销模式”。最常见的是生产企业利用自己的某个著名品牌，选择一家中间商实施产品专卖的方式，实现企业的营销目标。选择这类分销模式的主要原因是：

（1）便于企业在价格、促销、信贷和其他服务方面对中间商加以控制；

（2）可采取有效的措施提高中间商的销售效率和积极性。

但专营性分销在抓住一部分消费者群体的同时，也往往会使企业失去一些潜在顾客。同时，过窄的渠道适应性也较差，一旦市场发生变化，对企业来说就存在失去市场份额的隐患。

2．选择性分销（SelectiveDistribution）。企业为了防范“独家分销模式”存在的隐患，就会考虑增加自己在某一区域市场分销渠道中的同一渠道环节层次上的中间商数目。由于中间商数量增加，一些矛盾和冲突也会出现。所以，企业必须从愿意经销企业产品的众多中间商中做筛选，被选出来的中间商数目不多，便于企业与中间商之间互相密切配合，建立良好的协作关系，获得较好的销售结果。选择性分销能使生产者获得足够的市场覆盖面，达到一定的市场占有率。与密集性分销相比有较大的控制力和较低的成本。

3．密集性分销（ExtensiveDistribution），也称“广泛分销”，是一种宽渠道分销策略，就是在同一渠道环节层次上，对使用的中间商数目不加限制，只要中间商愿意协助企业销售产品就允许它成为自己分销渠道相应环节的成员。

密集性分销模式的优点：

（1）增加了品牌的展露机会，提升了品牌知名度。许多中间商同时销售企业某品牌产品可以扩大该品牌产品与顾客的接触面，使该品牌产品知名度有望获得更快提升的机会。

（2）便于购买者购买，有利于企业提高产品的市场占有率。

密集性分销模式的缺点：

（1）同一渠道层次许多同类中间商同时经销企业的某些产品，加剧了分销渠道同类中间商彼此之间的“内斗”。

（2）企业对中间商的监督与控制能力会降低乃至失控。乱涨价、假冒伪劣现象层出不穷等。

（三）渠道成员的权利和责任

在设计和制订渠道方案时，企业必须确定渠道成员的权利和责任。主要包括价格政策、销售条件、地区权利和双方应提供的具体服务内容等。

1．价格政策（PricePolicy），是指生产者须制订价目表和折扣细目单，并使中间商确信这些是公平的和能够确保自己赢得预期利润。当然，生产企业必须了解那些愿意同时自己又认为合适的中间商的盈利期望水平，以便更加顺利地获得中间商的配合与支持。另外一种常见的情况是，中间商具有一定的价格决定权。取得这种权力的中间商必须拥有经营产品的所有权，即通常所说的“买断”。

2．销售条件（ConditionofSale），是指付款条件和企业的担保。许多企业对于付款较早的中间商给予更优惠的现金折扣。企业也可以向中间商提供有关商品质量或价格变动等方面的担保。有时企业可以为中间商提供商业信用，同意先向中间商供货，然后在完成销售任务后再结算货款。

3．分销商的地区权利（DistributorsTerritorialRights），即分销商需要知道企业打算在哪些地区给予其经销特许权。因为这样在自己销售地区实现的所有销售实绩都归于自己，从而在以后再次与特许权授予方的谈判中取得更多的话语权。

4．相互服务和责任（MutualServicesandResponsibilities）。分销渠道若是由一系列彼此经济独立的企业组成，为了做到“齐心协力”明确相互服务与责任、规范行为非常重要。尤其是在采用特许经营和独家代理等分销渠道形式时，企业必须明确规定双方各自应承担的义务和所享有的权利。

总之，企业应从既能有效地吸引其选中的中间商，又保证企业的实际利益出发，慎重地规定渠道成员的权利和义务，以供双向选择。

四、评价并选择渠道

当企业同时制订了几种备选渠道方案，就要结合自己已经明确的营销战略对这些备选渠道方案进行评估，从备选渠道方案中选择最佳方案。通常企业会以渠道的经济性、渠道的可控制性和渠道的适应性三个标准进行评估。

（一）渠道的经济性标准

企业选择、利用分销渠道是希望这些分销渠道能够帮助自己实现既定的营销目标，当然企业也必须为之付出相应的成本。企业希望选择的分销渠道能够为自己的产品实现最大的销售效率，以便实现提高市场占有率的目标，这可以视为一种收益。但是，能够提供高效分销服务的中间商往往也会提出较高的费用要求或其他条件，诸如供货价格更低、供货更加及时等，从而导致渠道使用成本的增加，这可以看作为一种代价。现在需要企业决策者完整列出所有渠道方案的预期销售效率与各类成本，并估计它们未来的变化趋势，这样便可确定销售效率最高而渠道成本相对较低的分销渠道。

（二）渠道的控制性标准

依靠中间商的特长能够使企业获得“依靠自己来实现目标”更多或更大的成果。但是，越是富有经销经验、拥有完整销售系统或有效销售模式的中间商，往往也是越难以控制的。为了与中间商一起来实现共同的营销管理目标，除了要有激励手段还要有控制的办法。设计分销渠道时必须考虑渠道的控制问题，因为中间商是一个独立的经营实体，他们关心的是自己收益最大化，主要精力可能集中在从他们经营的商品品种组合角度考虑的顾客身上，而不是在某个特定制造商的产品上。此外，这些中间商往往不愿多研究某公司的产品特征，没有掌握产品在使用中的技术细节，也不会有效地利用制造商提供的宣传材料完成制造商委托的促销任务。另外，不同的中间商，可控制的程度也不同，因此，制造商必须设置既出于自身利益的保证和满足，又能够为中间商接受并遵循的控制目标。

（三）渠道的适应性标准

营销环境的变化是迟早必然会发生的，这就要求企业随时做好对自己营销战略做相应调整的准备，这也包括对既定的分销渠道做出调整。问题是企业可以做到随时调整自己的营销战略和分销渠道模式，可是作为营销战略合作伙伴的各个中间商是否也愿意做到“环境变，我也变”呢？从对那些在环境变化中依然取得优异成绩的分销渠道系统的经验分析不难发现：稳定的关系、良好的沟通、相同的企业文化等是使分销渠道中各成员能够做到“心有灵犀”的基本条件。看来，适应性不是光指分销渠道中的某个或某几个成员有很强的对环境变化的敏锐感觉能力和应变能力，而是指所有渠道成员都必须有很强的适应性、一致性，即在环境发生变化时，分销渠道系统中的所有成员是否对这些变化的原因、程度和趋势都会做出一致的判断，采取一致的反应，以求共同利益最大化目标的实现。否则，失败就发生在某个环节的某个成员的“短板”之上。

总之，企业要从以上标准出发，进行全面衡量，并采用有效的决策技术和决策方法，对各种渠道方案进行质和量两方面的综合评估，从而选择出最佳渠道方案。

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