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31 为互助留出余地（第1页）

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为互助留出余地

很久以前，科学研究就证实了慷慨的价值。赠予别人礼物、向他人伸出援手、为别人提供服务或帮助……做了这些事情之后，我们的人缘会变得更好，身体甚至也会变得更加健康。何况，那些接受了好意的人们一般都会做出回报的准备。这一条益处来自于互惠原理（reciprocation），意思是，在收到恩惠后，人们愿意以相同的方式来回报。

所有的人类社群都会把这个道理灌输给成员，而且是从娃娃抓起。原因很简单：倡导群体成员在至关重要的互动领域里——比如商业、防卫、医护——互惠互利，会为群体带来重大的竞争优势。放到职场中说，这条原则意味着，如果某位同事在某个项目中向你求助，而你伸出了援手，比如说花精力帮忙，给他们提供资源或特殊的信息，那么日后当你在某个重要项目里需要帮忙的时候，他们会很乐于出手相助。

既然当个“施予者”有这么多好处，人们很容易认为，在工作中多多给予必定是通往成功的青云之路。不幸的是，人类的心理从不会这么简单。真实的情况是，好事情过了头，也有可能变成坏事，就连助人为乐也是如此。以组织心理学家弗兰克·弗林的研究为证，他分析了一家大型通讯公司的员工们助人的结果。他统计了员工们帮助同事的次数，以及两个值得关注的后果。第一个后果是帮助他人对此人在组织内部社会地位的影响——换句话说，就是在同事们看来，这位帮助别人的人在公司中的价值有多大。如你所料，越是慷慨地拿出时间和精力来帮助同事的那些员工，在别人眼中的价值感越高。在职场中获得广为人知的社会地位，这可是个不小的功绩，也是慷慨给予者能得到好人缘的明证。

但是，弗林统计的第二个后果——工作中的生产力——就没那么乐观了。个人生产力的8个指标（其中既包括工作的品质，也包括工作数量）显示，最乐于助人的那批员工的生产力明显比不上其他同事。为什么？因为他们总是忙着帮助别人干活，都没法把足够的心思放在自己的分内事上了。

我们该从中汲取什么经验教训？如果在工作中做一个豪爽大方的给予者能够为我们赢得较高的社会地位，却同时也削弱了我们做分内工作的生产能力，我们应该怎么做才好？弗林的另一项研究给出了确定的答案。这项研究发现了一个不起眼的指标，却能够同时增强助人者的社会地位和生产力。这个指标不是帮忙的次数，而是“互助”的次数。先是为对方提供有益的帮助，然后得到对方回报过来的有益帮助，这会把给予的良好效益放大到最大程度——不但他们自己受益，有份参与的每个人都能受益，因为给予者的地位提高了，生产力也提高了。请记住，这个结果与互惠原理是高度一致的，互惠原理对所有成功的群体来说都至关重要，因为它促进了互助互利的行为。

这些成果给了我们明确的启示。首先，我们应该大方主动地在工作中帮助他人。要注意，最重要的一点就是你要第一个行动。第一个出手相助会激活互惠原理，并因此增加未来的互助次数——对于职场中的共同成功，这个因素至关重要。

第二，要把你提供的帮助或有价值的信息做个定位，把日后对方可以全力回报你的可能性凸显出来。这就需要我们把平素的反应，也就是听到对方感谢我们时，我们所说的话，做个微小却重要的调整。这个调整能为你的未来合作和影响行为带来惊人的巨变。以下就是我们推荐的三种应答方式，用它们来回应对方对你的感谢：

1、“能帮上你的忙我很高兴，因为我知道，当一个人需要帮忙的时候，别人的一双援手是多么有价值。”

2、“不客气。同事之间理当如此。”

3、“没关系。因为我知道，如果需要帮助的是我，你也会这么做的。”

总结一下，想要从职场中的给予行为中得到最大的益处，关键的做法就是“为互助留出余地”，这需要两个很小却至关重要的步骤：率先提供帮助、信息或服务；一定要在回应对方时，明确地为你提供的帮助定位——这是一个自然的、平等的互惠行为，这样你就为日后的互助留出了机会。

这个研究也给了我们另一个重要启示。弗林指出，作为正式绩效评估的一部分，许多组织都要求管理人员在诸多方面对员工打分，其中一项指标就是员工乐于助人的程度。弗林建议，管理人员不仅应该评估员工帮助别人的次数，也应该统计他们向同事们求助的频率。管理层应当把这两个指标解释给员工听，告诉大家为什么这两个行为都很重要。在组织上下倡导互助互利的行为，会对生产力最大化极有帮助。

身为作者，我们希望你能从这些“四两拨千斤”的做法中得到许多好处，工作中如是，生活中也如是。如果你感到这一章尤其有用，请让我们这样回答：“……”。（从上面三种回答里挑一个吧。）

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